Trafikverket får effektivare ledningssystem

Uppdragsgivaren

Den 31 mars 2010 lades Vägverket och Banverket ned och den 1 april 2010 bildades Trafikverket som en sammanslagning av de två gamla verken. De båda organisationerna hade tillsammans 6000 anställda och deras verksamhet omsatte cirka 40 miljarder kronor årligen.

Utmaningen

Banverket och Vägverket var i grund och botten två helt olika organisationer med olika arbetssätt, kulturer och värderingar. I de båda verken fanns sedan lång tid två olika ledningssystem, präglade av kulturella skillnader och värderingar i organisationerna. Inför starten 1 april 2010 skulle ett gemensamt ledningssystem införas.

Uppdraget

Ta fram ett flertal kritiska leveranser. Däribland verksamhetsövergripande arbetsflöden (processkartläggning av hela Trafikverket på övergripande nivå), strukturen för hela ledningssystemet på intranätet med tillhörande ansvar, besluts- och arbetsordning för Trafikverket. Uppdraget innefattade även att säkerställa viktiga legala krav, till exempel krav på säkerhetstillståndet för järnväg, myndighetsförordningen och riskhantering. Uppdragets mål var att skapa bästa möjliga förutsättningar för att Trafikverket skulle kunna bygga upp ett enhetligt och effektivt ledningssystem som bidrar till att nå mål och uppfylla alla åtaganden.

Ytterligare utmaningar var att det inom de båda verken också pågick 20 andra förberedande projekt, med cirka 500 projektmedarbetare, inför bildandet av Trafikverket, till exempel IT-samordning, kommunikationssamordning och personalsamordning. Detta satte oerhörda krav på projektledningen att samordna, planera och delegera projektarbetet ut i de före detta verken.

Så här gjorde vi

Ett team från CANEA bildade tillsammans med två expertteam från Vägverket respektive Banverket en projektledningsgrupp. Gruppen hade till uppgift att planera och säkerställa projektets kritiska leveranser inför bildandet av Trafikverket.

Vi intog projektledarrollen och tillsammans med expertteamen togs en genomarbetad och väldefinierad arbetsstruktur (WBS – Work Breakdown Structure) fram.

Totalt blev det 26 delprojekt, och till varje delprojekt kopplades en ansvarig, ett team samt ett eller flera delmål.

För att kunna leda och följa upp projektet ur projektledningsperspektiv togs anpassade mallar fram, så att varje delprojektledare kunde ta fram beskrivning av delprojektet.

Mallarna innehöll bl.a.:

Syfte, beskrivning och avgränsningar
Resursbehov och uppskattad arbetsinsats
Beroenden från andra delprojekt och externa projekt
Milstolpar
Definition av delleveranser inkl. beskrivning av leveransen, acceptanskriterierna för leveransen, klart datum och mottagare

I projektet infördes också en gemensam produktionsmodell för att säkerställa att alla projektdeltagare arbetade på liknande sätt och underlätta uppföljning av kvaliteten på framtaget resultat. Denna produktionsmodell implementerades i alla 26 delprojekteten.

I enlighet med produktionsmodellen skulle varje arbetspaket leverera följande dokument:

Kravbeskrivning – detaljer kring de ställda kraven för delprojektet.
Lösningsbeskrivning – sammanställningen av inventeringen, vilka lösningar som beaktades, vilken lösningar som valdes, vilka som har arbetat, hur och av vem som granskningen har gjorts, det slutgiltiga resultatet.
Resultatet – beroende på vad som levererades (exempelvis: rutin, rollbeskrivning, processkarta etc.)

Med hjälp av faserna (se figur) och arbetsstrukturen kunde projektledningsgruppen effektivt följa upp framstegen per delprojekt och sedan åskådliggöra detta på ett lättöverskådligt sätt för projektets nyckelintressenter.

Resultatet

Projektet bidrog till att lägga grunden till ett effektivt och användarvänligt ledningssystem som är:

Kundorienterat och effektivt.
Användbart i den dagliga verksamheten.
Enkelt att förstå för alla medarbetare i Trafikverket.
Tydligt och visar helheten i Trafikverket.
I ständig utveckling för att hela tiden ständigt förbättra Trafikverket.
Ett föredöme inom offentlig sektor.
Integrerat med, och en viktig del av, Trafikverkets intranät.
Baserat på ”best-practice” från respektive verk.

Vi gjorde detta genom att slutföra fler än 40 leveranser innehållande rutiner, rollbeskrivningar, processbeskrivningar m.m.