Forskningsstudier visar, enligt Gallup, att organisationer är 3–4 gånger mer lönsamma om medarbetarna är engagerade i strategin. Men, enligt KPMG UK misslyckas de flesta organisationer med att implementera sina strategier och färre än 5 % av medarbetarna vet något om strategin.
Målstyrning handlar om att uppnå ett bestämt resultat, med utgångspunkt i vision och mål, så effektivt som möjligt. Den strategiska målstyrningen syftar på de övergripande målen, som bryts ner i konkreta och operativa mål. De nås med en operativ målstyrning.
– En styrelse måste också ha tydliga mål för att uppnå ägarnas förväntningar, i enlighet med deras värderingar, säger John Saldin, senior managementkonsult på utbildnings- och managementföretaget CANEA.
Han har noterat en förändring i styrelsens roll, och hur aktiv den bör vara i utveckling och uppföljning av strategin, efter den ekonomiska krisen i början av OO-talet.
– Det ligger numera på styrelsen att säkerställa att bolaget alltid har en väl utarbetad och ändamålsenlig strategi.
Men John Saldin konstaterar att det i praktiken fortfarande är många styrelser som inte gör detta. I stället fokuserar de främst på vad som hänt och strategin lämnas helt till vd:n.
– För att lyckas med strategin måste styrelsen för det första engagera sig i arbetet och för det andra ha mål för organisationen.
Han betonar också att det är nödvändigt att styrelsen har en dialog med vd:n om hur man målsätter det operativa arbetet, så att det finns en bra koppling mellan företagets strategiska perspektiv och det operativa arbetet.
Olika modeller
Det finns många olika modeller för målstyrning. Hos CANEA arbetar man till exempel med Balanced Scorecards, Objectives & Key Results samt verksamhetsanpassad målstyrning. Vilken modell som passar bäst beror enligt John Saldin på olika faktorer, till exempel hur snabbt branschen förändras, hur snabbt företaget behöver förändras, om man jobbar med förvaltning eller utveckling och hur man arbetar med ledarskap och värderingar.
– Det är bra att ha en modell som är anpassad efter verksamhetens förutsättningar. Det viktigaste är dock att aktivt och kontinuerligt jobba med målen och måluppföljningen.
För att lyckas med målstyrningen måste man följa upp och värdera utfallet av de genomförda förändringarna.
– Om resultatet inte blev det förväntade måste antingen strategin, de operativa planerna eller målet, eller en kombination av dessa, ändras.
En gemensam målbild
Han konstaterar att med målstyrning och målnedbrytning kan en organisation svetsa samman ägarna, styrelsen, vd:n, ledningsgruppen och alla medarbetarna genom att aktivt arbeta mot en gemensam målbild.
– För att ett företag ska växa och nå sin vision måste det finnas tydliga riktlinjer och målsättningar. Utan målstyrning blir det svårt för alla att veta åt vilket håll verksamheten ska utvecklas. Och det blir svårt att mäta resultaten av såväl strategiska initiativ som interna förbättringsarbeten.
För att ta nästa steg med målstyrningen bör man, enligt John Saldin, fundera på
om man har ett ägarskap från styrelsen på strategi och mål och en tydlig process för målarbete, målnedbrytning och målstyrning.
– Det är också viktigt av att ha en tydlig koppling från ägarnas vilja till den operativa verksamheten samt att styrelsen har en kontinuerlig mål-uppföljning, avslutar John Saldin.
John Saldin betonar att det är nödvändigt att
styrelsen har en dialog med vd:n om hur man
målsätter det operativa arbetet.
Fem fällor och utmaningar inom målstyrning
1. Ett tydligt ägardirektiv saknas. Då måste ägarna aktivt vara med och sätta mål och utveckla strategier så att de går i linje med deras önskemål.
2. Har vi mål som stödjer strategin och ägardirektivet? Målarbetet börjar hos ägarna och vi behöver ha en konsekvent linje från ägardirektivet och de långsiktiga målen, ner till de operativa målen.
3. Har vi mål som matchar värderingarna? Det är värt att fundera på vilka värderingar ägarna har och vad de förväntar sig. Det måste matcha målen som styrelsen sätter på bolaget. Om man har mål som går emot värderingarna kommer värderingarna att vinna.
4. Har vi en aktiv uppföljning? Vi måste ha tydligt ansvar utdelat till alla i organisationen och fokus på målen på våra styrelsemöten. Det styrelsen efterfrågar får bra fokus i verksamheten.
5. Har vi rätt antal mål? Det är vanligt att man sätter upp många KPI:er och mätetal på den strategiska nivån. Det blir lätt hundratals mål som ska mätas och följas upp i verksamheten. Upplevelsen blir splittrad och det blir svårt att få en överblick och ett fokus i organisationen. Fokusera på ett fåtal KPI:er eller mål så blir effekten högre.
