Vilka nivåer ska vi jobba med?
Efter SOX och den ekonomiska krisen i början på 00-talet har det skett en förändring i styrelsens roll och hur aktiv styrelsen bör vara i utveckling och uppföljningen av strategin. Det ligger på styrelsen att säkerställa att bolaget alltid har en väl utarbetad och ändamålsenlig affärsidé och strategi. I detta ingår att ha tydliga mål för att uppnå ägarnas förväntningar i enlighet med deras värderingar.
I praktiken är det många styrelser som idag inte gör detta utan främst fokuserar på vad som har hänt. Strategin lämnas helt till VD. För att lyckas med strategin behöver vi för det första engagera oss i arbetet, och för det andra ha mål för organisationen. Vi behöver också ha en dialog med VD om hur vi målsätter det operativa arbetet, så det finns en bra koppling mellan vårt strategiska perspektiv och det operativa arbetet.
Det är också bra med mål för styrelsearbetet. Hur ska styrelsen utvecklas, vilka resultat behöver vi uppnå?
Vad är rätt modell för oss?
BSC, OKR, OGSM, Hoshin… det finns många olika modeller för målstyrning. Vilken modell som passar beror på olika faktorer, t.ex.:
- Hur snabbt branschen förändras
- Hur snabbt vi behöver förändras
- Om vi jobbar med förvaltning eller utveckling
- Hur vi arbetar med ledarskap och värderingar
Det är bra att ha en modell som är anpassad efter verksamhetens förutsättningar. Det viktigaste är dock att vi aktivt och kontinuerligt jobbar med målen och måluppföljning.
Vanliga fällor inom målstyrning
Vi på CANEA noterar ofta utmaningar inom följande:
- Ett tydligt ägardirektiv saknas. Då måste ägarna aktivt vara med och sätta mål och utveckla strategier för att säkerställa att de går i linje med deras önskemål.
- Har vi mål som stödjer strategin och ägardirektivet? Målarbetet börjar hos ägarna, och vi behöver ha en konsekvent linje från vårt ägardirektiv och långsiktiga mål, ner till de operativa målen.
- Har vi mål som matchar värderingarna? Det är värt att fundera på vilka värderingar ägarna har och förväntar sig i verksamheten. Detta behöver matcha de mål som vi som styrelse sätter på bolaget. Om vi har mål som går emot värderingarna, så kommer värderingarna att vinna.
- Har vi en aktiv uppföljning? Att ha KPI-tavlor synliga räcker inte för att vi ska ha bra målstyrning. Vi måste ha tydligt ansvar utdelat genom hela organisationen och fokus på målen på våra styrelsemöten. Det styrelsen efterfrågar får bra fokus i verksamheten.
- Har vi rätt antal mål? Det är vanligt att man sätter upp många KPIs och mätetal på den strategiska nivån. Detta blir lätt 100-tals mål som ska mätas och följas upp i verksamheten. Upplevelsen blir splittrad och det blir svårt att få en överblick och fokus i organisationen. Fokusera på ett fåtal KPIer eller mål, så blir effekten högre.
För att ta nästa steg med målstyrningen
Fundera på följande. Har ni:
- Ett ägarskap från styrelsen på strategi och mål?
- En tydlig process för målarbete, målnedbrytning och målstyrning?
- Tydlig koppling från ägarnas vilja till den operativa verksamheten?
- Ansvarsfördelning för varje mål?
- Kontinuerlig måluppföljning av styrelsen?
John Saldin
Managementkonsult
John är en strategisk tänkare och verksamhetsutvecklare med 20+ års erfarenhet av strategiutveckling inom både privata och offentliga organisationer. Han har stor passion för strategiarbete och att etablera dynamiska och effektiva strategiprocesser i organisationer. Med en MSc i grunden och med flera års arbete internationellt inom universitetsvärlden är John en erfaren föreläsare. John har också skrivit en bok om affärsstrategier.
För information och diskussion runt hur ni arbetar och vill arbeta med målstyrning, tveka inte att kontakta oss på CANEA.
