Det finns flera anledningar till att samarbetet mellan styrelse och VD kan gnissla. Styrelsen kan vara för operativ och ha VD som rundningsmärke. Eller så kan styrelsen vara alltför passiv och inte efterfråga ens den mest basala informationen. Inget av dessa ytterligheter är bra – det skapar ofta frustration och håller tillbaka utvecklingen i företaget. En god atmosfär och en bra dialog mellan styrelse och operativ ledning är en förutsättning för en dynamisk strategiprocess.
Många vd:ar behöver ett bollplank och en dialogpartner – det kan ju som bekant vara ensamt på toppen. Här har ordföranden en viktig roll. Dynamiken och dialogen mellan vd och styrelsens ordförande är viktig och båda parter behöver lägga energi och tid för att få det att fungera.
Möten utgör en viktig grund för styrelsearbetet. Fruktsamma och effektiva möten kräver en bra agenda och att hänsyn tas till övrig formalia. En bra rapporteringsrutin, med rapporter och information skickad i tid, gör att fokus på mötena kan läggas på kvalitativa diskussioner och framtidsfrågor. Även här ligger ett extra ansvar på ordförande som tillsammans med vd sätter agendan och förbereder mötet. Finns detta på plats, finns en god grund för att skapa ett bra strategiarbete.
Om inte styrelsen visar intresse för framtidsfrågor, kanske man som vd bör fundera på om man är på rätt sälle. Vad kan vi i den operativa verksamheten göra för att väcka liv i styrelsen om så är fallet? Ett sätt är att fråga vilka förväntningar som finns på de olika posterna. Vad förväntar sig ägarna från styrelsen? Finns det ett ägardirektiv eller annan ägarstyrning? Möter vi denna? Nästa steg är vilka förväntningar som styrelsen har på vd, och tvärt om. Vad förväntar sig vd av styrelsen? Om man kan formulera detta klart och tydligt, finns det en bra grund för ett aktivt och dynamiskt styrelsearbete.
Ett annat sätt är att engagera styrelsen är att ställa ”knäckfrågor” till dem, eller ställa dem inför dilemman som man ser inom verksamheten. Frågor som kräver att de tar ställning och som inte har enkla ja- eller nej-svar är bra. Även frågor kring prioriteringar och mål kan fungera för att engagera. Och dessa frågor är ju grunden i strategiarbete.
Forskare på Högskolan i Skövde har visat att många stabila, medelstora företag kan re-vitalisera, det vill säga börja växa på nytt. En av de viktigaste faktorerna enligt forskningen, är att det kommer in nya personer i ledning eller styrelse. Det kan vara både en ny vd, men även en eller två personer i styrelsen. Detta sker ofta i samband med förändringar av ägarstrukturer, till exempel vid arvsskiften eller vid pensionering. Det som är intressant är att den offentliga finansieringen för att stötta tillväxt i SMEs inte adresserar just dessa frågor. Här finns det med andra ord potential för bättre utväxling på insatserna!
Det finns många aspekter när det gäller strategiarbete, men det är när styrelse och ledning i en dynamisk process tar fram, utvecklar och utmanar strategin som arbetet blir både roligare och mer engagerande, samtidigt som det är väl förankrat.
John Saldin
Management Consultant
John är en prisbelönt projektledare med 20+ års erfarenhet av företags och projektledning både i privata och offentliga organisationer. Har en stor passion för innovation och strategiutveckling för att driva utveckling och förändring inom organisationer.
Mycket van att driva förändring, få team att jobba bra ihop och rapportera till styrelser. Stor erfarenhet från internationella och komplexa tillverknings-, teknik- & tjänsteföretag samt offentlig sektor.
